企业在制定年度经营计划时，常常存在以下问题：
1、反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改?——问题：根本就没有正式的年度经营计划!
2、勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，年度计划成了一件费时费力的苦差事?——问题：缺乏有序组织年度计划制定的科学流程!
3、年度计划的制定大讲：是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，年度经营计划成了讨价还价的指标分配计划?——问题：缺乏科学系统的年度目标分解方法!
4、年度经营计划往往与企业战略发展脱节，年度目标的实现往往与日常具体工作脱节，年度经营计划往往与年度预算计划脱节，年度计划成了摆设，有计划跟没计划差不多?——问题：年度计划与年度工作、年度预算脱钩!
5、计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题的判断缺乏有效方法，对年度经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控?——问题：年度计划制定缺乏科学、量化的系统方法!
6、年度计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮?——问题：计划执行缺乏有效考核与激励措施!

总经理、副总经理、总监、经理、部门负责人，公司核心决策者、公司年度经营计划制定者

1、掌握年度经营计划科学编制的方法与步骤，学会正确地、科学地、有效地制定企业年度经营计划，让计划制定切合企业和市场发展实际情况。
2、掌握年度经营计划执行的流程与方法，建立企业内部控制体系和激励体系，使计划能被真正有效地贯彻和执行。
3、让年度经营计划具有真正的实操性，帮助您整合企业各种资源，上下一盘棋，形成组织执行的合力。
4、通过年度经营计划与部门工作计划使公司日常经营管理工作与企业战略、企业预算衔接起来，并能有效地促进公司长期快速、健康、持续发展。

2天，6小时/天 H

第一讲：为什么要做年度经营计划?
一、千里之行，始于计划
1、战略必须通过年度经营计划落到实处
2、系统、策略、项目、任务与活动
3、年度计划与全面项目化管理
4、公司三级计划体系及编制要点
5、年度经营计划的三大内容
1）设定目标与指标
2）制订方案与计划
3）资源预算与配置
二、年度经营计划制定的基础工作
1、行业分析与竞争环境分析
2、年度经营数据收集与信息准备
3、从战略规划到年度经营计划
1）利用OGSM模型描述战略规划
2）战略发展目标与年度经营目标
3）战略阶段策略与年度经营策略
4）年度经营策略与量化评估标准
4、年度经营计划与年度营销计划
1）经营目标与营销目标;
2）经营策略与营销策略;
3）年度经营计划制定的基础营销模型：ADP模型
5、制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构


第二讲：科学制定年度计划的组织流程
一、年度经营计划的管理流程
1、年度计划制定的虚拟项目组
2、年度计划制定的准备工作
3、年度计划制定过程的协调与监控
二、年度经营计划的组织流程
1、营销价值链
2、营销工作立项
3、组织价值链
4、组织建设工作立项
5、立项需求的传递与满足
6、营销价值链与组织价值链的固化


第三讲：年度经营计划分步详解
一、年度计划的总体结构与内容
二、总体规划
1、行业特点/服务模式分析
2、企业总体发展规划
三、年度经营目标制定
1、目标的估算-ADP模型
2、预设估计原则
3、目标分解
4、目标降维
四、年度策略的制定
1、策略量化模型
2、客户态度监测与服务策略改进
3、客户满意度监测与服务策略改进
4、服务/产品性价监测与服务策略改进
5、组织诊断与组织进化
6、组织提升策略与十大契约关系
五、年度项目立项
1、资源分析与关键问题总结
2、立项–
1）由谁来立项——项目立项架构
2）项目目标量化的要领
3）七大一级部门工作模型
4）工作全面项目化打包
5）常规工作项目与逻辑型工作项目
6）按什么流程立项——项目立项流程
7）立项步骤
8）需求传递
9）资源预算
10）按什么方法立项——项目立项方法
11）事件结构模型
12）工作量化管理要领
13）工作分解与排期
3、资源需求分析
4、监控计划
六、风险预测与对策
七、年度计划的定稿与宣导
八、年度计划的执行与监控
1、计划执行的进度监控
2、计划执行的质量监控
3、计划执行的风险监控
4、计划执行的考核与激励