要素三：如何处理那些表现不佳的人 即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期 水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚 至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这


拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细


的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论 这个人到目前为止取得了多 大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认 为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。


表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺， 或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到 了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公 司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出， 说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。


当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇 到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀 的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本 不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运 营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。


我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不 同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。