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服装箱包企业如何缩短生产周期,提升快速反应能力?

发布日期:2015-03-06浏览:2927

服装箱包品牌企业,是一个时尚行业,有时候拼的就是时间,谁最先上新款、谁的翻单速度快,就能抢占先机,获得更多销售机会带来更大利润,同时减少企业库存,让现金流更充足。快速,不仅仅只是要求营销的反应能力,关键点还要看生产供应链的反应,如果不能按需要时间交货,一切都是空谈。
在企业之间,谁都希望准时进货出货,少占资金。在企业内部,首先是交货时间。那"不准时"掩盖了什么?比如:用超量库存防止工期延误。在时间博弈中,企业既想要拉住用户,又不想蚀本。可对时间的重视,往往是在受到不准时惩罚之后。关键是,我们能超前吗?能提高企业生产供应链快速反应的竞争力吗?
我们都知道,一个企业的竞争优势是多方面的,比如价格优势、质量优势、性能优势等,随着市场竞争的加剧,对产品的交货期要求是越来越高,因为市场瞬息万变,经销商在一个月后拿到产品时,可能市场情况已经发生变化,这种产品旺销已过,甚至已经变为滞销。对于销售来说,最希望随时订货随时有货,许多企业在“客户”是上帝的理念下,为了满足客户的需求,保持有1-2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货,但因为保持有大量的存货,占有巨额流动资金, 削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品,大量存货风险极大,因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险,同时又要尽量适应市场的变化,一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。
能否超前,提高竞争力?我们需要先算一笔帐。人财物要付出多少才能换来准时,值不值。问题的实质在于:有多少潜力可挖?不挖会怎么样?怎么挖?
有多少潜力?这个问题相对简单,对生产绩效做认真的测量分析就可以。不挖会怎么样?
这个问题不简单!时间背后的复杂矛盾,形成了浪费,这是不争的事实。
但是,存在是合理的。生产企业在实际运作中逐渐形成了一套规则和浅规则。它在保证产品能造出来的同时也使浪费合理化。挖潜意味着要在上一个台阶后建立新的合理。
另外,随着消除浪费的工作不断深入,需要更多的规矩来规范运作。比如,为了保证质量(时间在生产运作中也具有质量特性),就需要稳定。稳定和变异是对立的,变异可能带来次品,也可能带来意外的惊喜。但为了企业的总目标,也为了简单,只有把变异限制在尽可能小的范围里。不过,挖不挖,关键看竞争压力。要再降低成本,打造柔性快速反应的能力,时间管控能力是基础。甘蔗没有两头甜。怎么挖?
这很实际。不管能挖出多少?能挖到什么好处?会挖最重要。
改进时间的管控能力有两种途径,一步到位或者逐步改进。从实践角度看,逐步改进是现实的选择。这样可以兼顾正常的生产秩序。要想从中获益涉及了方方面面的工作,它不像质量改进那样可以零打碎敲的搞。另外,生产永远有问题,理想状态是我们努力的方向。关键是,目标和实际可能之间怎么来妥协。企业最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整个改进路线的脉络,清楚每一次的奋斗目标会触及哪些问题,时时知道我们距离理想状态还有多少差距。
要想从改进中获益需要方法。到目前为止,解决数量的方法远多于时间。时间问题是动态问题,本身就难处理。在技术中最容易出问题的就在动态方面。虽然有些企业基本上能控制产品质量,但始终没有明白动态问题的控制思路,甚至连变化趋势都不曾记住。在运作管理中,这同样也是一大障碍。为了简化问题,采取这样的方式:当每个阶段的工作结束后,总结查找存在的问题和原因,避免重复出现。一般,在不同的管理台阶上,关键性的问题不很多。这样将动态问题用静态的方法来处理。我们选择做事后诸葛亮,而不是做事前诸葛亮,或者事中诸葛亮。要想缩短生产周期,提高生产快速反应能力,我们必须结合精益生产,做到:精益的一个流生产
100道工序,总加工时间只要125分钟,1000件产品,却从裁剪到班组生产完成第一件成品下线,花了2-3个工作日。这样的情况在国内服装箱包行业还十分普遍。如此长的“生产”过程,企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中,将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费,因此,缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序,即所谓的单件流生产。关于单件流生产,在推行过程中要注重7个要点:
(1) 单件流动
“单件流”生产的条件,首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个,将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循。
(2) 按加工顺序排列设备
但要注重的是,单件流生产并不要求将车间所有的设备都连起来,部分连接也是可取的,甚至对于特殊的工序,比如有多种产品需要使用设备,或是比较昂贵的特殊设备,可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中,而是做为共用使用。
(3) 按节奏时间进行生产
并非生产越多越好,越快越好,应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”,而不是“我们今天能生产多少”。
(4) 培养多能工
很多公司虽然都是在运用U型生产线,但操作人员却是固定在某台设备上作业,这样的方式虽然能减少中间存货,但无法根据产量大小调整人数。
(5) 使用小型、便宜的设备或辅助工具
这一点也是国内许多服装箱包企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用(多功能)的设备,结果是治理起来困难,使用效率不高,或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便,有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业,使用价值30万元的一台全自动大型、高速的自动开袋设备,因为速度快,前工序组装只能按大批量提供,后工序也只能按大批量接收,导致中间半成品库存达1200件,并且生产周期要三天以上。我们建议购使用开袋模板,并在实施一个流生产时布置到生产线中,使得中间半成品没有存货,生产周期只有5分在,大幅度缩短了交货期。
(6)“U”型布置
如果将生产设备一字摆开,工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离,从而造成严重的人力浪费。因此,“单件流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列,从入口到出口形成一个完整的 “U”型,这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动,减少时间和搬运的浪费,增加生产效率。
(7)作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书,然后检查员工是否按照作业指导 书的要求工作,这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化,那么生产一个 产品的时间就得不到控制,无法控制生产节拍,更无法保证形成“单件流”。
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实:精益生产让生产时间减少 90%,精益生产让库存减少 90%,精益生产使生产效率提高 60%,精益生产使市场缺陷减少 50%,精益生产让废品率降低 50%, 精益生产让安全指数提升 50%。所以,我们要想缩短生产周期,提升快速反应能力,首先要解决时间问题,而能解决时间问题的,首要是改变生产模式,推动精益生产,革新生产管理,才能让我们的生产供应链,更具竞争力!

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